In de Harvard Business Review is een interessant artikel gepubliceerd over de psychologie achter overbelasting door meetings, oftewel “The Psychology Behind Meeting Overload”. In dit blog wordt een samenvatting en vertaling gegeven van het artikel uit de Harvard Business Review. De bron kan geraadpleegd worden door hier te klikken.
Talloze onderzoeken hebben aangetoond dat meetings niet geliefd zijn. Ze worden veelal ervaren als inefficiënt en vermoeiend. Bovendien gaan ze gepaard met het Meeting Recovery Syndrome: de tijd die je nodig hebt om na een meeting weer in je focus te raken. Uit een onderzoek in de Verenigde Staten is zelfs gebleken dat vergaderingen worden gezien als nummer #1 productiviteitskiller.
Ondanks onze afkeer tegen meetings blijven we toch massaal vergaderen. Waarom doen we dit? De auteurs van het artikel hebben enkele psychologische valkuilen op een rijtje gezet die ons triggeren om meetings te blijven organiseren en bijwonen.
1. Meeting Fomo
Een van de redenen waarom we niet graag meetings afzeggen is FOMO (Fear of Missing Out). We zijn bang informatie te missen en bang voor de mening van collega’s wanneer we een vergadering niet bijwonen. Het leveren van goede input voor de meeting of sterke documentatie na de meeting zijn simpele manieren om afwezigen toch bij te kunnen laten dragen aan een meeting. Dit zal organisatiebreed een positief effect hebben op de productiviteit.
Ook organisatoren van meetings hebben last van FOMO. De veel te lange deelnemerslijsten vloeien voort uit angst van de organisator om mensen niet uit te nodigen en zich beledigd te laten voelen. Eigenlijk een vreemde gedachtegang, want wanneer iemands aanwezigheid niet noodzakelijk is, is het eerder een blijk van respect om deze persoon niet uit te nodigen. Sta als organisator dus goed stil bij wie je uitnodigt én communiceer duidelijk dat aanwezigheid optioneel is (wanneer je twijfelt over het belang van iemands aanwezigheid).
Kortom, creëer binnen jouw organisatie een dynamiek waarin het normaal is om een meeting te weigeren. Uit onderzoek blijkt namelijk dat de meest productieve medewerkers minder meetings bijwonen.
2. Selfish Urgency
Mensen hebben de tendens om meer te focussen op eigen belangen, wensen en perspectieven. In het geval van meetings komt dit tot uiting door meetings te organiseren op momenten die onszelf goed uitkomen en wanneer deze belangrijk voor onszelf zijn. Hierbij vergeten we vaak de belangen van onze teamleden in overweging te nemen. Soms wordt er zelfs verwacht dat er geschoven wordt met afspraken die al in de agenda stonden.
De intenties zijn hierbij zelden slecht, maar we zijn bijzonder slecht in het herkennen van Opportunity cost (Definitie: de kosten van een economische keuze uitgedrukt in termen van de beste gemiste kans: het waardeert de niet gerealiseerde opbrengst van het best mogelijke alternatief ten opzichte van de uiteindelijke genomen beslissing).
Bij het organiseren van meetings moet de organisator altijd goed nadenken over de opportunity cost. Het kan helpen om in gesprek te gaan met teamleden: hoe hebben meetings impact op hun persoonlijke en professionele leven?
3. Meetings as Commitment Devices
Meetings worden soms ingezet als middel om collega’s afspraken te laten nakomen. Onderzoek toont aan dat een externe deadline (bijvoorbeeld een meeting) een effectieve motivator kan zijn. Toch zou de meeting in principe niet nodig moeten zijn. Dit kan gemakkelijk getackeld worden. Communiceer naar jouw team dat de meeting wordt geannuleerd wanneer de deadline gehaald is. Op deze manier koppel je een beloning aan het op tijd voltooien van de actie. Wanneer de deadline niet gehaald is, dan is de meeting een waardevol instrument om in kaart te brengen waarom dit het geval is.
4. The Mere Urgency Effect
Het Mere Urgency Effect is onze tendens om tijdgevoelige taken als belangrijker te zien dan niet-tijdgevoelige taken, ook wanneer het belang van de niet-tijdgevoelige taak eigenlijk groter is. Het plannen en bijwonen van meetings kan ons een vergelijkbaar gevoel geven. Het geeft het gevoel iets bereikt te hebben, ook als de daadwerkelijke resultaten erg klein zijn. Dit is voornamelijk een gevaar van repeterende meetings die als ‘normaal’ worden gezien.
Belangrijk is om hierbij de norm te veranderen. In plaats van ‘Heeft iemand updates?’ moet de norm ‘Tenzij er updates zijn, cancel ik de meeting’ zijn.
5. Meeting Amnesia
Veelvuldig hebben we meetings waarin steeds opnieuw dezelfde zaken worden besproken. Om zogeheten meeting amnesia te voorkomen is het slim om na afloop van een meeting vijf minuten kort stil te staan bij de uitkomst. Ook het verzorgen van goede documentatie van de meeting is hierbij belangrijk. De actie- en besluitenlijst geeft je een goed beeld van de concrete resultaten van een meeting.
6. Pluralistic Ignorance
Je zit in een urenlange meeting en hebt het gevoel dat jij de enige bent die zich ongelofelijk gefrustreerd voelt, herkenbaar toch? Zeer waarschijnlijk ben je niet de enige die zich gefrustreerd voelt. Dit fenomeen noemen we Pluralistic Ignorance: we ervaren allemaal hetzelfde, maar hebben de assumptie dat we de enige zijn.
Het gevolg hiervan? We blijven dezelfde meetings hebben, terwijl alle deelnemers de meeting als nutteloos ervaren. Om dit te voorkomen moeten leiders binnen een organisatie een cultuur creëren waarin iedereen zijn of haar frustraties en feedback deelt.
Wij danken Harvard Business Review voor het ontzettend interessante artikel over de diepere processen achter Meeting Overload. Wij van Notulen Software zetten ons in om een einde te maken aan inefficiënte meetings. Dit doen wij met onze unieke filosofie en online tool. Wil jij ervaren hoe Notulen Software jou gaat helpen bij het realiseren van efficiënte meetings? Klik hier om een gratis account aan te maken!
